[Cover Story] 家電 시장 점유율 세계 1위 하이얼그룹 장루이민 회장
"회사는 큰 인큐베이터… 전 직원 社內창업이 목표"

―경쟁이 치열한 가전 부문에서 후발 주자로 정상에 오른 비법은 무엇인가요?

"저는 기업 경영에 정답은 없다고 생각합니다. 오직 질문만이 있을 뿐입니다. 상황이 바뀔 때마다 적절한 질문을 하고, 그 질문에 대한 답을 구하는 과정이 경영이라고 생각합니다. 기업들이 실패하는 이유를 분석해보면, 리더들은 형식적으로 경영을 하고, 직원들은 보여주기 식으로만 일하기 때문입니다. 이런 기업들은 영혼이 없는 것과 같습니다. 제가 늘 직원들에게 하는 말은 노자의 도덕경에 나오는 `천하만물은 유에서 시작됐고, 유는 무에서 시작됐다(天下萬物生于有 有生于無)`입니다. 보이지 않는 것이 더 중요하다는 말이지요"

―경영에 대한 답은 주로 어디서 구하나요?

"주로 200년이 넘는 기업 역사에서 배웁니다. 역사적으로 성공한 기업들의 공통점은 `고객의 욕구를 만족시키는 자가 승리한다`였습니다. 포드가 대규모 자동차 조립 라인을 만든 것은 빨리 차를 사길 원하던 고객의 욕구를 반영한 것입니다. 포드의 효율과 속도는 제가 하이얼을 경영하는 데 중요한 원칙 중 하나입니다. 1980년대 고객들은 제대로 만들어진 물건을 갖고 싶어 했습니다. 장인정신을 강조한 도요타 등 일본 기업이 성공한 것은 이 때문입니다. 도요타의 품질 경영 역시 하이얼의 제1원칙 중 하나입니다."

―회장님이 생각하시는 혁신은 무엇입니까.

"혁신은 속도입니다. 손자병법에 `세찬 물결은 무거운 돌까지도 떠내려 보낸다`는 말이 있습니다. 속도는 불가능을 가능하게 만듭니다. 반대로 속도 경쟁력이 없는 기업은 반드시 도태됩니다. 요즘 같은 시대에 고객을 잡으려면 누구보다 빠르게 제품을 만들고 고객을 만족시켜야 합니다. 저는 하이얼에서 `리더에 대한 복종은 없다. 고객에 대한 복종만 있을 뿐`이라고 말합니다. 중국 내에서 저희 제품을 주문하면 대도시는 24시간 안에, 다른 도시는 48시간 안에 배달됩니다. 이것이 저희가 생각하는 고객을 위한 혁신입니다."

20세기 초반에는 대량 생산 방식 도입의 포드와 조직 개혁의 선두주자인 제너럴모터스(GM)가, 후반에는 현대적인 협동 문화의 IBM과 리더 교육의 산실인 제너럴일렉트릭(GE)이 기업들의 벤치마킹 대상이었다. 21세기 들어서는 구글, 애플로 대표되는 정보통신(IT) 기업의 경영을 다른 기업들이 배우려 노력했다.

영국 경영전문지(誌) 런던비즈니스스쿨리뷰는 최신호에서 이제 그 자리를 중국의 가전기업 ‘하이얼’이 차지했다고 보도했다. 이 잡지는 “경영자의 리더십, 직원들의 업무방식이 가장 혁신적”이라고 말했다. 미국 포천지(誌)는 “장 회장은 근본부터 철저하게, 그리고 빠르게 기업을 혁신했다”며 “고대의 철학 사상을 이용해 기업을 시장의 강자로 키워냈다”고 보도했다.

하이얼이 혁신의 표본으로 떠오른 것은 장 회장이 2012년 하반기부터 진행 중인 경영 실험 ‘샤오웨이(小微·매우 작음) 전략’ 때문이다.

하이얼은 2013년 초부터 2년간 전체 직원의 30%를 해고했다. 장 회장은 해고된 2만6000명을 회사 밖으로 내보낸 것이 아니었다. 그는 이들을 회사 내부에서 창업하도록 했다. 형식상은 ‘해고’였지만 실질적으로는 중간 관리층을 없애고 지휘 체계를 수평화한 후 회사 내부에 수많은 벤처 회사를 만드는 ‘개혁’을 진행한 것이다. 장 회장은 “회사를 ‘오픈 플랫폼’ 형태로 바꾸려고 한다”며 “전형적인 피라미드 조직을 부수고 위계질서를 없앤 후 수많은 작은 조직을 만들어 수평적이고 독립적인 커뮤니티 형태로 바꿀 것이다”고 말했다.

직원들을 창업가로

―오픈 플랫폼 회사라는 말이 생소합니다.

“쉽게 설명하면 하이얼이라는 회사가 아주 큰 ‘인큐베이터(벤처육성시설)’가 되는 것입니다. 신제품 개발을 위해 새 부서 대신 새 회사가 생기는 것입니다. 창업의 아이디어도 직원이 내는 것이고요. 벌써 하이얼 내에는 200여 개의 작은 회사가 있습니다. 이 중 10%는 하이얼의 울타리 밖에서 독립적으로 수익을 낼 만큼 성공했습니다. 게임 전용 노트북을 만드는 ‘레이선(雷神)’, 휴대폰 앱을 통해 가정 내 수질을 체크하는 ‘수이허쯔(水盒子)’ 등이 대표적입니다. 직원들은 회사에 창업 아이디어를 내고 채택이 되면 하이얼에게 자금을 지원받습니다. 창업 후에는 물류, 유통 등의 플랫폼도 지원받습니다. 이들은 독립적인 경영을 하는 것은 물론이고 하이얼이 제공하는 플랫폼이 마음에 들지 않을 경우 바꿀 수도 있습니다. 최종적으로 회사 내 모든 직원이 창업을 하도록 만드는 것이 제 목표입니다.”

―회사가 제대로 운영되나요?

“하이얼의 전 세계 조직들은 인터넷을 통해 긴밀히 연결돼 있습니다. 의사소통에 아무런 문제가 없습니다. 회사보다 소비자의 욕구가 더 빨리 변하는 시대입니다. 고객에게 맞추려면 기업이 변할 수밖에 없습니다. 전 큰 틀만 제공할 뿐 직원들에게 어떤 물건을 만들라고 지시하지도, 명령하지도 않습니다. 철저히 고객이 원하는 것을 만들고 팔라고만 합니다. 회장이 고객이 아닌데, 왜 직원들이 회장 말을 들어야 합니까? 저희 채용 원칙도 ‘하이얼은 당신에게 일자리를 주지 않습니다. 일자리를 만들 기회를 줍니다’입니다. 중간 관리자가 없으니 직원들의 성취 욕구는 더욱 커집니다. 직원들은 스스로가 낸 이익만큼 월급을 받아갑니다. 승진을 원하면 승진 신청서와 관련 서류를 본부에 제출합니다. 회사에서는 가장 점수가 높은 사람을 승진시키고 월급을 줍니다. 후배가 선배보다 먼저 승진하는 경우도 비일비재합니다.”

고객만 보면 비수기는 없다

―고객 중심 경영이란 말이 쉽지 실천하기 어렵습니다.

“고객이 원하는 것을 만들면 비수기란 존재하지 않습니다. 기업이라는 나무의 토양은 고객입니다. 하이얼의 히트 상품 중 하나인 ‘꼬마신동 세탁기’는 이런 생각에서 나온 것입니다. 우리는 왜 여름이 세탁기 시장의 비수기인지 궁금했습니다. 알고 보니 여름은 몇 안 되는 빨랫감이 자주 나와 손빨래를 하고 있었던거죠. 저희는 1.5㎏ 용량의 작은 세탁기를 만들었습니다. 저희 제품은 대부분 다양한 색깔, 다양한 용량으로 만들어집니다. 냉장고만 해도 수십 가지 종류가 있지요.”

―그러면 수익성이 낮아지지 않나요?

“간혹 고객의 요청으로 제품을 만들다 보면 손해 보는 것도 나옵니다. 하지만 그 고객의 마음은 살 수 있지요. 물건을 파는 것보다 중요한 것은 고객의 마음을 얻는 것입니다. 저희 제품 중에는 아이스크림 전용 냉동고도 있습니다. 보통 아이스크림을 냉동실에서 꺼내면 꽁꽁 얼어 있어서 바로 퍼먹기 어렵잖아요. 그래서 아이스크림을 살짝 녹은 상태로 보관하도록 하는 냉동고를 만든 것이지요.”

각국마다 맞춤 전략을 써라

―세계 시장 점유율이 10%로 1위입니다.

“저희는 완벽하게 현지화 정책을 씁니다. 직원들을 현지 채용하는 것은 물론이고, 유통망도 현지 것을 씁니다. 제품도 그 나라 국민이 원하는 것을 만듭니다. 예를 들어 파키스탄에서 나오는 세탁기는 중국에서 생산되는 것보다 통도 더 크고 물살도 셉니다. 파키스탄인들이 입는 옷이 더 두껍고 길다는 것에서 착안한 것이지요. 미국 시장 점유율을 높인 건 기숙사용 미니 냉장고였습니다. 큰 제품을 좋아하는 미국에서 미니 냉장고가 많이 팔리기에 이유를 알아보니 저희 제품이 다른 브랜드보다 냉장고 윗면이 평평해 학생들이 기숙사에서 책상 대용으로 쓰더라고요. 저희는 아예 냉장고 윗부분을 책상으로 쓸 수 있는 전용 제품을 만들었고 성공했습니다. 거실용 미니 와인 냉장고도 유럽에서 TV를 볼 때 와인을 한 잔씩 하는 걸 보고 만든 것입니다.”

―미국이나 유럽 등 기존 브랜드가 있는 선진국은 진출하기 어렵지 않았나요?

“각국마다 다른 전략을 썼습니다. 미국인들은 ‘미국산(Made in USA)’ 제품에 대한 욕구가 강합니다. 그래서 저희는 대규모 투자로 사우스캐롤라이나 공장을 지었습니다. 브랜드에 대한 요구가 강한 유럽 시장에는 현지 기업을 인수하는 전략으로, 자국 브랜드에 대한 소비가 강한 일본에는 현지 기업과 협정을 맺는 방식으로 진출했습니다.”

―앞으로 하이얼의 전략은 무엇입니까.

“지금 당장은 ‘모바일 플랫폼 회사’를 만드는 것이 목표입니다. 하지만 앞으로는 알 수 없습니다. 하이얼은 지금까지 5단계에 거쳐 발전했습니다. 1단계로 브랜드 경쟁력을 키웠고, 2단계로 제품군을 다원화했습니다. 3단계로 선진국에 진출해 경쟁력을 높였고, 4단계로 전 세계 시장에 진출했습니다. 지금은 5단계로 ‘전통적인 제조업 회사’에서 탈피하는 단계입니다. 이렇게 전략을 바꾸는 이유는 간단합니다. 시대가 변하고, 소비자의 욕구가 바뀌기 때문입니다. 그때마다 하이얼은 기업가 정신을 토대로 혁신하려고 노력했습니다. 하이얼의 다음 전략은 시대에 따라, 소비자의 요구에 따라 새롭게 만들어질 것입니다.”

☞ 하이얼 그룹

2009년부터 세계 1위 자리를 지키고 있는 세계 최대 가전제품 회사. 지난해 기준 전 세계 매출이 326억달러(약 38조원), 순이익은 24억5000만달러(약 2조9000억원)에 달한다. 본사는 중국 칭다오에 있으며 유럽지부는 파리에, 미국지부는 뉴욕에 있다. 전 세계 5곳에 연구개발(R&D) 센터를 갖고 있으며, 업계 내에서 가장 큰 것으로 알려졌다. 제조부터 물류, 유통, 판매 회사까지 제조업의 수직계열화를 완성했다. 전 세계에 66개의 무역 회사와 21개의 공업단지가 있다.