안녕하세요? 

진로 탐색을 위해 조금 도움이 될까하여, 진로에 관한 재미있는 기사들이 나오면 공유하고 있습니다. 이번에 알아볼 진로는 "사모펀드 매니저"입니다. 이들은 기업을 M&A (인수)하여 비효율적인 부분들을 고친 뒤 재 매각하고 남은 수익을 먹는 사람들입니다.

많은 경우 먹튀! 라고 치부당하기도 하지만, 사실 이들은 인수 후 어떤 활동을 통해 회사를 고칠까요?

기업 턴어라운드 전문가들의 삶, 한번 기사로 엿보세요!

버거킹 - 1000억원 대로 PEF가 회사를 인수한 후 상당한 혁신의 과정을 겪었네요

`두산과 다르게`를 성장 테마로 한 보고(VOGO)펀드의 패스트푸드 업체 버거킹(㈜비케이알)의 사업 전략이 효과를 보고 있다.  피인수 1년차인 지난해 버거킹은 전년대비 매출액이 20% 이상 증가했고 영업이익률도 비교적 큰 폭으로 상승했다.

버거킹은 프랜차이스(가맹점) 사업에 진출하며 전국적으로 점포를 늘리고 있다. 배달서비스와 24시간 영업 등으로 서비스 편의도 높였다. 성과급 시스템에 변화를 줘, 임직원들의 자발적인 동기를 부여를 이끌어 냈다.

2013년 감사보고서에 따르면, 버거킹의 지난해 매출액은 2123억원으로 전년보다 366억원 가량 증가했다. 영업이익은 88억원으로 두 배 이상 증가하며 제자리를 찾고 있다. 영업이익률은 4.15%로 상승했다.

매출액 대비 원가율은 35.74%로 피인수 전보다 5~10%포인트 가량 상승했다. 지난해 2월말부터 4월 말까지 두달간 실시한 와퍼리런칭(WHOPPER Re-launching) 이벤트 영향인 것으로 파악됐다.

버거킹은 당시 와퍼세트 구매시 와퍼 단품을 하나 더 주는 `1+1` 행사를 실시했다. 경영권 인수 이후 버거킹의 인지도를 높이기 위한 차원에서 진행했지만 준비 부족으로 인해 예상했던 매출 목표에 이르지 못했다. 이로 인해 원가율이 대폭 올랐다. 다만, 일회적인 요인을 감안했을 때 보고펀드의 버거킹 인수 1년차 성적은 양호하다는 평가다.

보고펀드는 두산그룹 시절 버거킹이 하지 않았던, 혹은 할 수 없었던 사업을 본격 추진했다.

두산 시절에 비해 보고펀드 하에서 버거킹의 출점 속도는 두 배 이상 빨라졌다. 두산 당시에는 연 10곳, 한 달에 많아야 평균 한 곳이었지만 지난해에는 가맹점을 포함해 25곳을 신규 출점했다. 올해 계획은 40여곳이다. 지난해 7월부터는 가맹사업도 시작했다. 올해 4월 현재 19곳의 가맹점을 냈다. 가맹 사업은 수도권보다는 지방을 중심으로 이뤄지고 있다.

가맹사업은 보고펀드가 인수 전부터 계획했던 성장 전략 가운데 하나였다. 지난 2012년 하반기, 버거킹 인수 협상을 진행하던 보고펀드는 버거킹 본사에 가맹점 사업을 할 수 있는 `마스터 프랜차이즈 계약`을 따냈다. 버거킹 본사는 가맹점 관리 능력을 꼼꼼히 따져 사업을 허용해주고 있다. 매각 전까지 버거킹을 운영한 두산그룹에는 허용하지 않았다.

배달서비스와 24시간 영업도 예상보다 빨리 정착했다. 버거킹 관계자는 "배달사업을 시작하면서 1년 정도는 적자를 볼 것으로 예상했지만 매장당 매출 증가와 함께 3개월만에 흑자 전환했다"고 전했다. 저녁 10시부터 오전 8시까지의 매출이 전체 매출의 25% 가량을 차지하는 것으로 알려졌다.

보고펀드는 버거킹 인수 이후 성과 보상 제도에도 변화를 줬다. 임직원들에게 매장과 사업부별로 목표를 설정하고, 도달할 경우 시간제근로자까지 생산성격려금(PI)와 초과이익분배금(PS) 등의 성과급을 지급하기로 했다.

보고펀드는 과거 노비타를 경영하면서 이같은 제도를 도입해 기업 가치를 높인 바 있다. 목표 초과시 임직원 개개인이 받을 수 있는 성과급에 대한 공유는 동기 부여로 이어졌다. 앞서 관계자는 "시간제 근로자에게도 성과급을 지급하기로 한 후 손님이 뜸한 시간에는 스스로 나서 쿠폰을 배포하는 등 일에 대한 의욕이 높아졌다"고 전했다.

신제품도 흥행에 성공했다. `콰트로치즈와퍼`는 지난해 9월 한달간 한정판으로 내놓은 후 소비자들이 재판매를 요구해 다시 출시했다. 출시 2개월만인 지난 4월 초 판매량이 100만개를 돌파했다.

지난해 11월에는 외식분야의 전문경영자로 손꼽히는 문영주 대표가 최고경영자로 합류했다. 베니건스, 미스터피자, 마노핀 등에서 CEO(최고경영자)를 역임한 문 대표가 지휘봉을 잡음에 따라 버거킹의 확장 경영이 본격화하고 있다. 올해 신규 출점 계획은 40여곳이며 2017년까지 매장 300곳을 낼 예정이다.

버거킹 관계자는 "올해 1분기에도 전년대비 매출액이 10% 이상 증가했으며 올해는 매장 확대에 따른 매출 및 이익 증가, 지난해와 같은 대규모 마케팅 자제에 따른 이익 확대 등이 기대된다"고 말했다.

보고펀드는 보고제이호사모투자전문회사를 통해 지난 2012년 11월, SRS코리아로부터 물적분할한 (주)비케이알 지분 100%를 1100억원에 인수했다.

‘탐욕자본’이라고도 하고, ‘먹튀자본’이라고도 한다.

회사를 헐값에 인수한 뒤 수단과 방법을 가리지 않고 이익을 짜낸 뒤 결국 빈껍데기만 남긴 채 털어버리는 일도 사모펀드(PEF)의 세계에선 부지기수다. 그런 PEF와 기업의 상생 스토리는 가능한 것일까?

2년 1개월 정도 전의 얘기다.

사 놓고 들여다 보니 상황은 생각한 것 보다 더 나빴다. 좀처럼 개선되지 못하고 있는 실적이야 그렇다 쳐도 정체된 분위기 속에 직원들은 희망을 잃은 것이 아닌가 할 정도로 사기가 떨어져 보였다.

경영자가 큰 관심이 없었던 게 아닐까? 큰 그룹 안의 별 볼 일 없는 자회사. 마치 사랑받지 못한 ‘서자’ 같은 모습이었다. PEF에 인수될 당시 버거킹의 얘기다.

◆ 미국의 버거킹 vs PEF, 그리고 한국의 버거킹 and PEF

버거킹은 사실 PEF가 만들어낸 기업 잔혹사의 한 페이지를 장식하는 기업이다.

미국 버거킹 본사는 지난 2002년 PEF인 TPG(텍사스퍼시픽그룹)에 인수된 뒤 2010년 재매각될 때까지 매년 거액의 인건비 지급으로 재무구조는 악화됐고, 허울 뿐인 덩치 키우기에만 주력하다 결국 만신창이가 되고 말았다.

TPG는 지난 2010년 회사를 또 다른 PEF인 3G 캐피탈에 매각하고 손을 털었지만, 버거킹이 겪은 후유증은 컸다. 매각 당시 버거킹의 부채 규모는 약 8억달러(약 8800억원)에 달했고, 그 해 매출액이 전년대비 2.3% 감소하는 등 성장도 부진했다. 이듬해인 2011년에는 매출액 규모 3위였던 웬디스에 추월을 당하기도 했다.

그러나 한국 버거킹은 얘기가 다르다. 한국 토종PEF 보고펀드가 인수한 후 회사는 송두리째 바뀌었다. 이전에는 상상하기 힘들 정도로 메뉴가 빠르게 바뀌었고, 새벽에도 햄버거를 즐길 수 있는 24시간 매장 수도 크게 늘었다. 배달 서비스도 생겼다.

2012년 138억원이었던 법인세·이자·감가상각비 차감 전 영업이익(EBITDA)은 2013년 146억원에서 지난해에는 180억원으로 인수 당시보다 약 23.3% 증가했다. 하루 평균 매장당 매출액은 같은 기간 321만원에서 380만원으로 10.9% 늘었다. 131개였던 전체 매장 수도 지난 30일 200호점이 문을 열면서 2년만에 50% 넘게 확대됐다. ‘탐욕자본’ PEF의 손으로 전통의 햄버거 체인이 부활에 성공한 것이다.

같은 기업의 미국 본사와 한국 법인에서 일어난 이런 대조적인 결과는 어떻게 나올 수 있었을까.

◆ ‘레드오션’ 햄버거 시장, PEF의 눈에는 ‘블루오션’이었다

보고펀드는 지난 2012년 초 두산그룹으로부터 계열사인 SRS코리아를 인수하지 않겠느냐는 제안을 받았다. 당시 SRS코리아는 버거킹과 함께 치킨 프랜차이즈인 KFC를 운영하고 있었다.

한정된 국내 외식업계에서 햄버거와 치킨 프랜차이즈 시장은 더욱 치열한 ‘레드오션’이었다. 맥도날드와 롯데리아의 경쟁 속에서 신세계가 자니로켓, 아워홈이 버거헌터 등을 잇따라 내놓는 등 대기업의 수제버거 바람까지 불며 전쟁은 더욱 뜨거워졌다. 한 동안 소비자들의 관심이 많았던 수제버거 프랜차이즈 크라제버거가 경영난에 처하는 등 경쟁을 이기지 못하고 하나, 둘 좌초하는 업체들도 늘었다.

그러나 보고펀드는 햄버거 시장에서 버거킹의 브랜드라면 투자에 나설만한 가치가 있다고 봤다. 이미 외식업에서 마음이 떠나버린 두산그룹의 울타리 밑에서 고전하고 있지만, 60년의 역사를 가진 미국의 전통 햄버거 체인으로써 브랜드 가치가 높았기 때문이다.

빨리, 많이 파는 일반 프랜차이즈와 고가의 수제버거 사이에서 절묘한 ‘중간급’ 위치에 있기 때문에 경영 방식을 바꾸면 충분히 승산이 있다고 판단한 것이다.

결국 보고펀드는 두산그룹과의 협의를 거쳐 SRS코리아에서 버거킹만을 분리해 인수했다. 수많은 국내 치킨 프랜차이즈에 비해 KFC의 브랜드가 가진 장점이 크지 않고, 수많은 마니아 소비자를 거느린 햄버거 ‘와퍼’에 비해 충성스러운 고객층을 확보한 치킨 메뉴도 없다는 판단에서였다.

◆ ‘마누라와 자식’이 아닌 ‘와퍼’만 빼곤 다 바꿔라

보고펀드가 버거킹 인수 뒤 가장 처음으로 한 일은 검증된 유통업계의 고수( 高手)들을 잇따라 영입해 경영진을 교체한 것이다. 베니건스와 미스터피자의 경영을 맡았던 문영주씨를 새로운 CEO로 앉혔고, 맥도널드 상무와 블랙스미스 대표를 역임한 전진욱씨를 최고개발책임자(CDO)로 임명했다.

체질개선은 경영진 교체와 동시에 바로 시작됐다. 두산그룹 계열사 시절의 버거킹이 대기업 특유의 느린 의사결정과 갖가지 리스크에 대한 우려로 변화에 능동적으로 대처하지 못했다면, 보고펀드는 위험과 추가비용을 감수하고 쉴 새 없이 새로운 시도를 거듭하며 전통 속에서 허우적거리던 버거킹의 체질을 송두리째 바꿔나갔다.

① 고객이 찾을 때 즉각 찾아가라

보고펀드는 버거킹이 두터운 마니아층에 비해 눈에 띄는 성장을 하지 못한 것은 맥도날드, 롯데리아에 비해 소비자들이 찾는데 어려움을 느낄 정도로 매장 수가 적기 때문이라고 봤다. 인수 당시 맥도날드가 약 400개, 롯데리아가 약 1100개의 매장을 운영한데 비해 버거킹의 매장 수는 131개에 불과했다.

보고펀드는 인수 이듬해인 2013년부터 직영으로만 운영하던 방식을 바꿔 공격적인 가맹점 모집을 통해 매장 수를 늘리는데 주력했다. 회사의 성장을 통해 직접적으로 얻는 이익의 비중은 줄어도 덩치를 키워 버거킹의 맛에 친숙한 고객층을 더 넓고, 더 두텁게 만드는 것이 장기적으로는 햄버거 시장에서의 입지를 강화하는데 더 효과가 클 것이라는 판단에서였다.

2개 뿐이었던 ‘드라이브 스루(운전을 하면서 햄버거를 받아가는 매장)’ 점포도 확충했고, 24시간 운영하는 매장의 수도 늘려 야간에 매장을 찾는 소비자들을 잡는데 나섰다. 증가하는 배달 수요에 맞춰 딜리버리 서비스도 도입했다.

131개였던 매장 수는 30일 200개로 증가했고, 드라이브 스루 매장의 수도 18개로 늘었다. 24시간 운영 매장은 33개에서 51개가 됐다.

② 전통 지키되 신작 늘려라. 단, 한정적으로!

오랜 기간 버거킹의 정체성을 드러내는 단어는 ‘와퍼’였다. 다른 햄버거에 비해 크기가 크고, 불에 직접 구운 쇠고기 패티와 토마토 등이 곁들여진 와퍼는 전 세계 버거킹이 모두 주력으로 삼는 메뉴다.

문제는 와퍼의 아성이 너무 컸던 나머지 버거킹이 장기간 와퍼의 덫 안에 갇혀 있었다는 점이다. 보고펀드는 치즈나 패티, 소스의 종류, 조리법, 토핑 등에서 소비자들의 요구는 날로 변화하고 있는데 반해, 와퍼 등 한정된 종류의 햄버거 메뉴만을 운영하는 기존의 버거킹 방식으로는 이 같은 다양한 요구를 제대로 반영하지 못한다고 봤다.

이러한 고민 끝에 보고펀드의 새 경영진이 내놓은 것이 바로 ‘LTO(Limited Time Offer)’, 즉 기간 한정 메뉴다. 와퍼를 넘어서는 다양한 신메뉴를 개발하되 판매 기간을 몇 개월 단위로 한정해 ‘이 때가 아니면 먹을 수 없다’는 프리미엄을 부여한 것이다. 버거킹은 지난해 20여개가 넘는 LTO 메뉴를 출시하며 쉴 새 없이 소비자들의 호기심을 자극했고, 판매량은 빠르게 증가했다.

보고펀드 인수 뒤 최고의 판매량을 기록한 신무기는 ‘콰트로치즈와퍼’다. 이탈리아어로 숫자 4를 뜻하는 ‘콰트로’라는 이름을 붙인 이 햄버거는 기존 와퍼에 모짜렐라, 아메리칸, 파르메산, 체다 등 4종류의 치즈를 첨가한 메뉴다. 콰트로치즈와퍼는 판매 기간 동안 판매량 400만개를 돌파하며 대표적인 빅히트 메뉴가 됐다.

콰트로치즈와퍼의 흥행 성공에 놀란 미국 버거킹 본사는 이 메뉴를 그대로 수입해 미국 시장에서 ‘포(four) 치즈 와퍼’라는 이름으로 출시하기도 했다.

③ 매스(mass)와 프리미엄(premium)의 중간을 헤집고 가라

보고펀드는 수백 개의 매장을 갖고 주문한 지 5분도 안 돼 메뉴가 나오는 패스트푸드 브랜드면서도 맥도날드나 롯데리아에 비해 가격은 높고, 고급스러운 이미지를 갖춘 것이 버거킹 브랜드가 가진 최고의 장점으로 봤다. 이에 따라 가맹점 모집부터 메뉴의 개발, 심지어 광고모델 선정에 이르기까지 이 장점을 최대한 살리는 전략을 추구했다.

현재 롯데리아의 경우 1200개가 넘는 매장을 운영하며 상권을 가리지 않고 매장 수를 늘리는 ‘규모의 전략’을 사용한다. 버거킹은 핵심상권에서 일정 기준을 넘는 유동인구를 갖춘 매장자리를 확보하지 못하면 가맹점 자격을 주지 않는 다소 다른 전략을 사용하고 있다. 또 제품의 품질을 높이기 위해 치킨버거에 들어가는 패티를 태국산 닭고기에서 국산으로 바꾸기도 했다.

광고모델도 개그맨 유세윤에서 배우 이정재로 교체했다. 대중에게 친숙한 개그맨보다 오히려 패스트푸드와는 어울리지 않을 것 같던 영화배우를 기용해 타 브랜드에 비해 한층 고급스러운 느낌을 강조해 차별화를 꾀한다는 역발상 전략이었다.

◆ 한국에서 햄버거는 ‘패스트푸드’다

남은 문제는 두 가지다.
일단 개선해 놓은 기업실적이 앞으로도 지속될지, 그리고 보고펀드 입장에선 만족스러운 엑시트(EXIT·차익을 얻고 기업 주식을 재매각해 떠나는 것)를 할 수 있을지다.

일단 덩치를 키웠지만 고민은 남는다. 와퍼를 비롯한 한정된 메뉴가 특징인 버거킹의 색채가 그대로 유지되기를 원하는 충성 고객층이 이탈하고 있는 데다, 가격 인상에 대한 반발도 거세다. 또 일본 모스버거 등과 같이 가격이 비싸고 서비스 시간이 길어도 품질이 훨씬 높고 특색있는 브랜드를 찾는 소비자도 늘고 있다.

일단 보고펀드는 기본적으로 국내 시장에서 햄버거는 ‘싸게, 빨리 먹는 패스트푸드’로 인식되는 점을 감안하면, 전통을 고집하거나 가격을 올리고 질을 높이는 전략이 반드시 통하는 것은 아니라고 분석한다. 현재의 전략을 밀고 가는 것이 낫다는 것이다.

이철민 보고펀드 부대표는 “싱싱한 생고기와 신선한 야채를 조리해 햄버거의 품질을 높여도 가격이 일정 수준을 넘어서거나, 나오는 시간이 길어진다면 국내 소비자들은 즉시 다른 대체상품을 찾는다”며 “버거킹의 전략은 앞으로도 맥도날드나 롯데리아에 비해 ‘조금 더 비싼’ 가격에, ‘조금 더 높은’ 품질을 유지해 규모를 키우는 방향을 유지할 것”이라고 설명했다.

그는 “재매각하는 시점까지 현재 200개인 매장 수를 300~400개까지 키울 계획”이라며 “현재 47개인 가맹점 매장의 수도 시장 변화 추이를 감안해 계속 늘려갈 예정”이라고 말했다.

보고펀드의 버거킹 투자 성공 여부에 대해서 PEF 업계에서는 일단은 낙관적인 전망을 하는 사람들이 많다. 한 PEF 업계 관계자는 “새로운 성장 동력을 찾는 외식 대기업은 물론 ‘딜 기근’에 시달리며 외식 프랜차이즈로 눈을 돌리는 PEF들에게도 매년 실적 개선에 성공하고 있는 버거킹은 매력적인 매물로 꼽힌다”며 “지금까지의 성장 속도가 계속 유지된다면 높은 투자 성과를 얻을 수 있을 것”이라고 말했다.

보고펀드와 버거킹, 이른바 탐욕자본과 기업은 ‘해피엔딩’을 볼 수 있을까? PEF의 미래도 어쩌면 이런 상생모델에 있을지 모른다.

피자헛 - 혁신을 지속하지 못해 사업 축소 불가피해졌군요..

직영점 가맹화하고 대규모 구조조정…국내 사업권 매각설 솔솔

[아시아경제 최서연 기자] 피자헛이 직영점을 가맹화하는 과정에서 대규모 구조조정을 단행한 데 이어 매각설에 휘말리며 연일 논란이 사그러들지 않고 있다.

한국피자헛은 글로벌 피자헛의 경영 전략에 따라 올 들어 75개 직영매장 중 61개를 가맹점으로 전환했다. 이어 남은 14개 매장도 연내 가맹점으로 전환할 예정인 것으로 알려졌다.

이 과정에서 지난 9월 피자헛 매장 직원 3250여 명이 퇴사했고 남은 530여 명도 12월 중으로 퇴사할 예정이다.

현재 한국피자헛은 가맹화 과정에서 이뤄지고 있는 대규모 구조조정으로 노조와 첨예하게 대립하고 있다. 노조 측은 일방적인 퇴사통보였다고 주장하고 있고 한국피자헛 본사는 노사 간 충분한 논의에 의한 결과라며 갈등을 빚고 있다.

피자헛 글로벌 본사인 ‘염(Yum!)브랜즈’가 한국 사업을 100% 가맹체제로 바꾸려는 것은 한국피자헛의 매출 부진 탓이다.

금융감독원과 공정거래위원회에 따르면 2004년(2003년 12월∼2014년 11월) 연매출 3000억원을 돌파했던 피자헛은 지난해 매출이 1142억원까지 쪼그라들며 국내 피자업계에서 도미노피자와 미스터피자에 이은 3위로 밀려났다.

현재 피자헛 직영점은 미국 본사에 로열티 3%, 한국 지점에 수수료 3.8%를 내는 반면 가맹점은 미국 본사 로열티 6%, 한국 지점 마케팅비 5.8% 등 총 11.8%의 수수료를 지불한다. 직영점을 가맹점으로 전환할 경우 5%포인트의 수수료가 추가로 들어오게 된다.

일각에서는 중국 피자헛과 비슷한 절차로 직영점을 가맹화 한 뒤 한국 사업을 정리하고 마스터프랜차이즈로의 전환을 예상하고 있다. 그러나 한국피자헛 측은 이에 대해 현재 마스터 프랜차이즈로의 전환이나 법인 매각을 진행할 계획이 없다고 일축했다.

한국피자헛 관계자는 “한국피자헛은 사업모델 다양화, 신상품 개발 및 출시, 가맹점화의 확대 등을 통해 한국 시장에서 지속적으로 성장하기 위해 노력 하고 있으며 특히, 가맹화는 염 브랜드의 글로벌 가맹화 전략과도 일관되는 정책”이라고 설명했다. 이어 “이번 가맹화 전환 역시 한국 피자헛의 성장을 가속화하기 위한 일환으로, 이는 노사 간 충분한 논의에 따라 진행된 사안”이라고 덧붙였다.

또한 “희망자에 한해 퇴사가 진행될 예정”이라며 “가맹화 과정에서 비정규직에 대한 차별 없이 신규 가맹점, 기존 가맹점, 혹은 다른 외식업 쪽에 직원들의 재취업을 지원하는 프로그램을 마련해 지원하고 있다”고 말했다. 이어 “퇴사 희망자에 한해 노사 간의 협약에 퇴직위로금을 지급하고 있으며, 폐점 시에는 비정규직을 포함한 직원들에게 일정 금액의 폐점 위로금 또는 소정의 선물을 지급했다”고 덧붙였다.